Asiakaskokemuksen fasilitointiboksi — Case Stockmann

”Nyt jokainen ymmärtää, miten voi itse vaikuttaa strategian toteutumiseen”

Stockmannin uusi, asiakaskokemusta korostava strategia konkretisoitui ensin lähijohdolle ja sitten koko henkilöstölle yhdessä Muutostaidon kanssa kehitettyjen työpajojen avulla.

Kriisien kolhima Stockmann yllätti heinäkuussa hyvillä uutisilla: perinteikkään tavarataloyrityksen tulos parani selvästi ja ylitti markkinoiden odotukset. Vuonna 2019 käynnistetty asiakaskeskeinen strategia ja sen mukainen asiakaslupaus ”Tunne joka kestää” siis toimii. Muutos ei kuitenkaan ole tapahtunut itsestään.

”Yrityksen kulttuurin pitää tukea haluttua strategiaa. Siksi olemme miettineet, miten vahvistetaan asiakaslähtöistä kulttuuria koko Stockmann-divisioonassa ja saadaan kaikki mukaan”, kertoo Stockmannin henkilöstöjohtaja Riikka Mattila.

Stockmann halusi vahvistusprosessiin mukaan kumppanin, joka hallitsee henkilöstölähtöiset, osallistavat menetelmät. Muutostaito oli Mattilalle tuttu jo aiemmalta uralta. Stockmannin ydinryhmän ja Muutostaidon yhteiskehittelyssä syntyi malli, jossa valmennettiin lähijohtajat vetämään työpajoja koko henkilöstölle niin, että he osallistuivat työpajoihin ensin itse.

Ydinryhmä ja referenssiryhmä arvioivat menetelmien sopivuutta, mallia pilotoitiin ja sen jälkeen vielä paranneltiin. Syksyn 2020 ja kevään 2021 aikana työpajoihin osallistui ensin reilut sata lähijohtajaa ja sitten Stockmannin koko vajaan 1700 hengen henkilöstö kolmessa eri maassa.

”Olemme kouluttaneet ja tukeneet lähijohtoa koko tämän matkan ajan. Annamme työkalun (fasilitointiboksi), jolla keskusteluttaa lähijohtoa ja työntekijöitä. Ihmiset pitivät tästä, koska työkalu antaa äänen kaikille”, kuvaa Muutostaidon toimitusjohtaja Sami Saren.

Jokainen antaa lupauksen

Prosessiin kuuluu myös jokaisen osallistujan henkilökohtainen lupaus siitä, miten hän edistää asiakaslähtöisyyttä työssään. Työpajoissa on tutustuttu avainasiakassegmentteihin, kuvattu heitä persoonana ja keskusteltu, mistä he inspiroituisivat.

”Jokainen työyhteisö on pohtinut tätä. Prosessi näkyy arjen keskusteluissa ja tarinoissa, mitä ihmiset ovat tehneet asiakkaiden hyväksi. ’Tunne joka kestää’ on tuonut yhteistä tematiikkaa keskusteluihin”, Mattila kertoo.

Työkalujen lisäksi Muutostaito hahmotteli koko kahdeksan kuukauden matkan kickoffista lähijohdon työpajoihin ja välipeleihin, joissa fasilitaattoreina toimineet lähijohtajat tapasivat.

”Välipeleissä he kertoivat, miten ovat onnistuneet tiimeissään, millaista palautetta ovat saaneet, millaisia haasteita ja onnistumisia on tullut, mihin tarvitaan enemmän tukea ja apua. Toki samalla myös suunnattiin katsetta tulevaan”, kertoo Muutostaidon seniorikonsultti Sabina Ågren-Hellman.

Koronapandemia toi omat haasteensa muutosmatkalle, mutta niistä selvittiin aikataulumuutoksilla ja työpajojen online-toteutuksilla.

Hiljaisetkin pääsivät ääneen

Stockmann Jumbossa kolme myyntipäällikköä päätti vetää työpajat pareittain ja jakaa tavaratalon eri osastojen työntekijät sekaryhmiin. Tavoitteena oli, että he oppisivat ymmärtämään toistensa työnkuvaa ja ajatusmaailmaa entistä paremmin.

Jumbon kosmetiikan myyntipäällikkö Meri Niemelä ja muodista vastaava Vilma Niskanen ovat molemmat pitkän linjan stockmannilaisia. Niskanen kertoo, että uusia strategioita on tullut vuosien varrella vastaan useita.

”Nyt ensimmäistä kertaa strategia pureksittiin niin, että ymmärtää mitä se tarkoittaa ja miten voi itse vaikuttaa siihen, että se toteutuu. Ensimmäistä kertaa mentiin niin konkreettiselle tasolle”, kertoo Niemelä.

Aiempi lähijohdon työpaja oli opettanut Niskaselle, kuinka antoisaa on päästä itse osallistumaan. Tämä auttoi oivaltamaan, että omia työpajoja vetäessä kannattaa olla vähemmän äänessä ja antaa tilaa työntekijöille.

”Voi hyvä tavaton, että heillä olikin paljon sanottavaa! Lopuksi kun annettiin palautetta työkavereille, tilanteesta tuli niin turvallinen, että hiljaisetkin pääsivät ääneen ja uskalsivat sanoa näkemyksensä”, Niskanen kuvaa.

Työpajojen vaikutus näkyy Jumbossa Niemelän ja Niskasen mukaan etenkin parantuneena yhteistyönä yli osastorajojen.

”Muutos näkyy rohkeutena mennä yli osastorajojen ja auttaa kaveria. Asiakkaiden keskiostos on ollut kasvussa koko vuoden – on ehkä onnistuttu johdattelemaan asiakas myös toiselle osastolle täydentämään hankintojaan”, sanoo NIemelä.

Henkilökohtaisten lupausten toteuttamisessa on vielä isoja eroja, lähijohtajat ovat huomanneet.

”On niitä timantteja jotka tekevät mitä lupaavat ja itse seuraavat lupauksen toteuttamista. Toiset taas eivät edes muista, mitä ovat luvanneet. Näille joiden lupaus ei näy toiminnassa, meillä pitäisi olla enemmän aikaa keskustella ja muistuttaa heitä”, pohtii Niskanen.

Muutos näkyy mittareissa

Stockmannin kehitysprosessia seurataan monilla mittareilla, jotka liittyvät niin asiakastyytyväisyyteen, henkilöstöön kuin talouden tunnuslukuihin.

”Asiakaspalaute on kehittynyt positiivisesti, ja myös henkilöstökyselyissä näkyy myönteistä kehitystä. Liiketoiminnan numeeriset tavoitteet on asetettu strategiassa, niihin ollaan matkalla mutta ei vielä maaliviivalla”, Mattila sanoo.

Hän korostaa, että onnistumista ei ratkaise yksittäinen työpaja vaan se, miten lähijohtajat pitävät asiaa esillä ja jatkavat keskusteluja. Työlistalla on myös osaamisen, etenkin jo määriteltyjen avainkompetenssien kehittäminen.

”Tämä on jatkuvaa tekemistä, arjen johtamista ja seurantaa.”

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Fasilitointiboksi työkaluna esimiehille

Prosessissa kehitettiin uusi tuotekonsepti, Fasilitointiboksi. Fasilitointiboksi sisältää sekä työkalut että ohjeet niiden käyttöön. Siihen kuluu fasilitaattorin käsikirja, brändättyjä puhekuplia, lupauspostereita ja ohjeistus. Fasilitointi on menetelmänä yhä suositumpi, ja boksi on uudenlainen tapa antaa lähijohtajalle työkalut fasilitointiin. Boksin voi myös aina brändätä käyttäjäorganisaation mukaan.

”Lähijohtajan ei tarvitse miettiä itse, vaan prosessi on läpikirjoitettu, täsmällinen ja räätälöity.”